首先，他分享了「用户体验的难点的转变」 。他表示，从他开始进入这个行业到过去的两年，户体验这件事情发生了一个特别根本性的变化。以往，用户说某个公司用户体验太差其实指公司做好用户体验的能力不行。而近两年来，这个问题逐渐转变为指向的是公司价值观有问题。同时，他表示，现在专业和专注的公司最后会被诟病这家公司的价值观有问题而导致用户体验差。而不专业不专注的公司，用户会觉得这是企业能力的问题导致用户体验差。

　　那么，如何看待专注专业与用户体验的平衡问题呢？王兴用了一个例子来说明。 如果一个企业一项业务的天花板是 100 亿美元。想要达成 100 亿美元的目标却有两条路径，一个是从 0 做到 100 亿再至 1000 亿，最后滑落回 100 亿;另一个则是从 0 开始一直以 100 亿为目标前进。

　　其实，无论哪种路径，从 0 涨到 100 亿美金这个过程差不多。 但从 100 亿美金涨到 1000 亿美金，又从 1000 亿美金跌到 100 亿美金的时候，发生了什么?拆解来看，这项业务的天花板本身是 100 亿美元，一旦增长超过这个数据，就是有问题的。要么是行业泡沫，要么是用非常规手段消灭竞争而一家独大，然后利用垄断优势来剥削上下游;或者是利用欺骗或者是绑架用户来换取利润空间，比如说捆绑销售、大数据杀熟等等。这时候用户口碑就逐渐开始恶化。

　　那么到 1000 亿美金之后开始发生什么事情呢？ 第一阶段是平台期，主要体现在是利润翻倍，但是股价不涨。第二个将会遇到「戴维斯双杀」，而后将会出现第三步，优秀员工的离开，企业做好用户体验的能力开始下降了。第四步是做好用户体验本身能力下降，进一步使整个用户口碑的恶化。这个恶性循环四步将是会反复的，最后形成共振。

　　回到用户体验角度来看，如何避免这种事情发生？ 王慧文表示，应该保持 2—3 家的竞争状态，尤其要避免非用户选择性的一家独大，因为基本上没有竞争就不会有用户体验。而一个单业务公司，要避免这种事情发生，并不是一味地坚守用户体验，而是要在已有的业务达到天花板之前要开始新业务。

　　最后，王慧文表示，美团做打车业务的初衷也是要在已有业务达到天花板之前开辟新的业务。他表示，「人民群众对美好生活的向往，需要有两个打车平台才能有保障」，「美团打车，给你多一个选择」。

　　以下是王慧文的演讲记录，IT 桔子略作编辑：

　　王慧文： 谢谢大家!感谢志刚的邀请，志刚跟我说做这个分享的时候呢，我正在考虑关于用户体验的问题，然后恰好在这件事情上有一些新的思考，以及这个事情在发生新的变化。所以今天就跟大家分享一下对这件事情的思考和理解。

　　我希望大家首先别假定我代表我们公司。这是我站在观察的角度所作的思考，为了让我今天的分享相对客观，所以我也尽量不点公司的名字。同时恰好在志刚邀请我的时候，我有这样一个认知，我就分享了这样一个主题，并不代表我对这个事情的思考特别完整和全面。

　　我的真实身份是一个产品经理，作为一个产品经理大概有很多关键词出现的是非常高频的，比如第一高频出现的是「需求」，「用户体验」大概是第二高频出现的一个词。我在加入美团之前还有一段时间做了线上产品，做社交网站。也就是说非交易型、非履约型的，比较轻的产品，这种产品用户体验这件事情比重非常高。

　　后来我开始做团购、外卖这样业务之后，我一直在想，这种业务里面产品经理要负责的用户体验主要是做什么事情?用户体验发生了什么样的变化?

　　我观察在过去这些年里面，从我开始进入这个行业到过去的两年，用户体验这件事情发生了一个特别根本性的变化，就是在过去，大家说你这个产品用户体验太差，或者说你这个公司的用户体验太差，基本上是指你做好用户体验的能力不行，是个能力问题。

　　但在过去两年里面，大家在提到某家公司的产品或者某一个业务用户体验不好的时候，用户的指向是指公司价值观有问题。

　　这个变化是一个根本性的变化。这个变化对于我这样一个产品经理来说，是非常颠覆性的变化。因为产品经理在做用户体验的时候，一直在修炼(提升)这方面的能力问题。但是今天做产品经理修炼能力的时候，似乎解决不了用户体验问题了，因为大家觉得不是能力问题，而是价值观问题。所以这是我发现的一个趋势，而且这个趋势看起来是在越来越强化，这是第一，用户体验的难点的转变。

　　第二就是我注意到容易被用户把用户体验问题归结到价值观这个问题上的公司常常有一个特征，就是这个公司可能长期的强调专业和专注。这是(对企业)正面的描述，我这个说法还有反面的描述。我们注意到那些不被认为是一家专业和专注的公司，他们反而很少会出现价值观类的用户体验问题。

　　这个我可以举个例子，比如说阿里巴巴，它不是一个专业专注的公司，这家公司的产业链非常强。大家说阿里巴巴某个产品对用户体验问题的时候，从来不会说阿里巴巴的价值观有问题，基本上是说产品经理能力有问题。

　　腾讯基本上一般来说也不会认为是一个专业和专注的公司，腾讯先做通讯的后来做支付了，也不是专业和专注(的公司)。当然腾讯的产品用户体验公认的好，即便用户体验有不好的时候，也基本上很少有人说腾讯这家公司价值观有问题。即便在腾讯最有争议的时候，2010 年左右的时候，大家指责腾讯的时候，没有人指责腾讯用户体验问题，反而指责腾讯 Copy，现在已经没有人这样看腾讯了。

　　通常认为公司专业和专注更容易把体验做好，不专业、不专注怎么会把用户体验做好呢?这才是常规的直觉，但今天我观察的现象是，专业和专注的公司最后常常被诟病这家公司的价值观有问题，用户体验差。不专业不专注的公司，如果用户体验有问题的话，大家会觉得能力有问题。这是我的另外一个观察。

　　这两个放在一起，肯定要讨论什么原因导致这两个问题的出现。前一段时间在我自己朋友圈做了一个小调查，所以不够广泛和权威，也可以现场调查一下，A 和 B 两个选项，这是讲一个业务不是讲一个公司，因为一个公司可能有多个业务，一个业务归根结底是有个价值的，这个价值假定是 100 亿美元，就不管中间怎么折腾，最终业务大概价值是多少，确定的值。

　　假定是 100 亿美元，那么有两条路径走到 100 亿美元，一条是从零涨到 1000 亿美元然后跌到 100 亿，第二条是从零涨到 100 亿美元。其实第一条路径拆开来讲，是从零到了 100 亿美元到 1000 亿美元又跌回 100 亿，第二个没有超过 100 亿，从零直接涨上去的，这是两条路径。

　　给大家一个直观的感受，借助了一张比较著名的图，这是中国的 A 股从 998 到 6124 点，跌股到 1700 点，这是 A 选项。

　　A：0——100——1000——100

　　B：0——100

　　还有一张图是从 998 到 1700 点，如果两个图合到一起的话，下面这张图是 B 选项。回到我这个小调查来看，就是你要选 A 还是选 B?现场举手情况跟我朋友圈情况差不多，选 A 和选 B 大约是二比一。

　　我看到这个情况，我就跟里面一部分人做了交流，我说你怎么看为什么选 A?为什么选 B?我大概对他们选 A 和选 B 有一个简单的分析。

　　首先 2 比 1 的比例，选择 A 本质上是认为自己会在 1000 亿跑掉的人。那都哪些人选择 A?注意我无意指责任何一个人，没有任何的偏见，我只是客观的看一个事情，站在学术讨论的角度看待这个事。

　　大概我分析了，有三类：第一类是投资人，这个很容易理解，如果公司上市以后，投资人随时可以卖，一千亿的时候卖掉。第二类员工，我拿了公司的股票我就业，在公司 1000 亿美金的时候，我换下一家公司。第三类是什么?投机类的创业者。

　　注意，这里面除了第三类之外，前两类我没有任何不认同，因为作为一个投资人天然的属性，天然的责任，为他们出资人谋求利益最大化，作为一个就业者天然的属性就是要追求一个更好的发展平台给自己，所以这前两者我认为没有任何可置疑，这就是客观存在。不走这条路的投资人反而被资本市场，他的投资人接收不了他，所以这是这种情况。

　　我又问了下选 B 的人，大概什么情况。也有一部分投资人，但是认为自己是巴菲特式投资人，虽然比例很低。第二类，确实很多创业者选 B 的，尤其是把这个生意当成自己终生奋斗事业的创业者选 B 的。

　　我相信大家已经注意到选 B 的创业者有两个非常强大的对手，他的投资人和员工在这件事情上都是他的对手，这是这件事情里面很麻烦的。员工表面是一伙的，是合作关系，但是有一天员工会走。但这也不是员工的错，因为北京的房价谁都扛不住，人家要去一个收入更高、发展速度更快的公司里面去。这里面我不知道有多少人是 CEO 和创业者，对于一个创业者来说最吓人的是员工离开。每次员工要走的时候，我焦虑的心揪到一块去了。

　　那我们在前面 A 这张图里面，是从零涨 100 亿美金，涨到 1000 亿美元，又跌到 100 亿美金。A 和 B 从零涨到 100 亿美金这个过程差不多，但从 100 亿美金涨到 1000 亿美金，又从 1000 亿美金跌到 100 亿美金的时候，发生了什么?因为一个业务价值就是 100 亿美金的时候，100 亿美金之上就是有问题的，不管是什么问题，也有的人说是泡沫，这是一种描述方式。

　　常常也会出现另外一些问题，第一因为要追求一个不符合这个业务该有的利益，为了追求这个利益，用非常规手段消灭竞争而一家独大。然后利用一家独大垄断优势来剥削上下游，上游是供给方，如供应商、商家;下游是消费者。

　　第三利用欺骗或者是绑架用户来换取利润空间，比如说捆绑销售、大数据杀熟等等很多了。这些事情开始不断的发生。然后再进一步就是打法律和道德的擦边球，法律里面可能没有搞那么清楚的，或者因为法律迭代跟互联网发展速度不太同步，或者法律约束已经很清楚了，但是很难执法。

　　这件事情肯定会产生伤害的，因为消费者对很多变化是非常敏感的。这时候逐渐开始用户口碑在恶化，消费者对这个公司或者是对产品的口碑开始恶化。

　　而且如果同时这是一家专注的公司，专注的公司意味着什么?在它的业务可能已经超越这个业务该有的价值点之后，它还没有开辟新业务的话，会出现下面两件事情：一件是有价值的员工开始离开。因为没有开辟其他业务，会出现员工如果不认可这个业务的话，他会转到其他的业务去。还有一个情况是什么?有开拓新业务能力的员工开始离开。因为业务进入这个阶段之后，对于有开辟新业务能力的员工来说，没有用武之地了，跟他自己的能力是不太相关了。所以这个时候如果公司内部还没有其他的有发展潜力业务的话，这个员工只能选择离开。而且有一点很重要，就是说有开拓新业务能力的员工和放大已有业务的员工，这两类员工其实不是同一批人，不是同一类人。很少有人能同时开辟新业务，和放大经营你的业务，这两个能力有人同时有，但是比例非常非常的低。所以会出现这件事情，就是 100 亿到 1000 亿美金之间在发生的事情。

　　那么到 1000 亿美金之后开始发生什么事情呢?第一阶段是平台期，主要体现在是利润翻倍，但是股价不涨，或者是有一些比较敏锐的投资人开始撤退了。因为我前一段时间读了一些巴菲特的资料，因为我一直特别好奇一件事。因为巴菲特和查理芒格他们两个资金量非常大，如此大的资金量导致他们基本上是没有能力在一个公司股价开始跌之后出场，退出的。一个公司股价已经开始跌的时候，他们俩资金量过大就已经退不出来了。

　　所以他们俩的资金最重要的事情是保证一个公司股价开始涨的时候能出来，才能把股票卖掉。他们必须要有能力在一个公司上涨的最后一段离开，这个能力是非常稀缺的能力。

　　其中一个很重要的地方，其实很简单，就是每个公司都会有一些，不要付出很多能力，但是利润就变好的事情，但是这些事情是伤害用户体验、伤害行业健康度、伤害企业长期发展的(事情)。

　　当一个企业开始做这个事的时候，巴非特和芒格就考虑卖股票了，这时股价还没有开始跌，处在股价平台期，就利润翻番，股价不涨。

　　下面有一个词句一叫「戴维斯双杀」，很多做投资的人都知道，这是一个公司成长里面后半段发生的事情。一个公司不再是成长股的话，因为成长股的 PE 比是很高，所以就出现 PE 比变低，恰好整个业务萎缩的话，利润也很低，也就是说市值是利润×PE 比，如果 EPS 下降，PE 比下降，他俩一乘之后出现股价暴跌，所以这叫「戴维斯双杀」。

　　但戴维斯双杀这个理论，其实是应用在资本市场上。它是做资本市场研究的，但是糟糕的是这个事情要看更大的循环，就是资本市场跟业务和产业之间互相影响的循环的话，最后还会发展到另外两件事，我自己起了一个名字，因为我没有发现相关的资料，我自己起了名字叫「王慧文四杀」。

　　尤其在中国，尤其在互联网。后两个伤害，比戴维斯双杀还严重，因为优秀的人才开始更大规模的离开。我刚才讲的从 100 亿到 1000 亿的过程中，有开创新业务能力的员工离开。但是到了 1000 亿到 100 亿过程中，那些有方法优化现有业务的员工也会离开。

　　这个更大规模员工的离开导致一个后果，就是做好用户体验的能力下降了，这是第三步。然后因为做好用户体验本身能力下降，进一步带来的就是整个用户口碑的恶化。用户口碑的大幅恶化之后，带来了最后的效果——黑这家公司变成一个政治正确的行为，不管这家公司做什么事是对还是不对，大家都认为是错。所以这时候，公众、媒体都觉得这家公司该打，要人人喊打。所以这时候进入了一个非常糟糕的恶性循环，这个恶性循环四步是会反复的，最后形成共振。这个事情发生的时候，整个的业务和公司就掉进一个深渊了。所以这是我后来看巴菲特、芒格他俩不投科技公司非常重要的原因。因为科技公司下半段非常恐怖，他俩的预测方法很难抓住科技公司什么时候(股价)下来。这是 1000 亿到 100 亿这个回合发生的事情。

　　这个过程中是用户体验肯定是没法保障，如果这个行业还同时是一个大众刚需的行业，也就是你提供大众刚需还一家独大，用户必须用还没得选择时，这是更糟糕的情况。如果你做的业务不是大众刚需的，用户不用就可以了，因为他不刚需。但是如果是大众刚需，用户(就)变得特别快。这是我今天观察到的整个用户体验这件事情上发生的挑战和变化，今天和过去不一样的地方。事实上这个变化我注意到基本上成为一种趋势了。

　　我们还回到用户体验角度来看，我们如何避免这个事情发生?这是更值得讨论的事情，首先我们得承认一点，要避免这个事情发生，如果拉到足够长的周期来看，其实是很难很难的事情。难到有多难?意味着这个公司或这个业务的创业者事实上很长一段时间要跟投资人和员工做斗争的，他要跟投资人做斗争，跟员工做斗争，所以就是孤家寡人，他变得非常孤独。因为投资人天天在逼着他优化报表，他的员工说「老板，房价又涨了，你再不给我加薪，可能我换一个工作了。」尤其在北京每天都有新公司在双倍挖人的时候。我们得承认这个事实。

　　第二个是大众刚需的基础应用，应该保持 2—3 家的竞争状态，尤其要避免非用户选择性的一家独大，什么叫做非用户选择性的一家独大，就是资本的方式实现一家独大，两个公司合并同类项。这些事实上是什么?实现一家独大的方式并不是因为把用户体验做的足够好，把你业务做的足够优秀，导致最后用户选择了你，导致一家独大，而是你的体验做的并不够好，但是用资本的方式来实现一家独大，资本就要达到后面想达到的目的。这个目的很难受控的。所以这是这件事情上的很有挑战的地方。

　　基本上没有竞争就不会有用户体验，我们不要指望一家公司它在一个行业彻底垄断。只有一家独大的时候，这个公司的资本方，这个公司的 CEO、业务负责人和员工还能保障用户体验?这个时代太考验人性了，很残酷的，很残忍。

　　最后，如果你是一个单业务公司，无论什么业务都会到天花板，所以时候你的员工你的投资人都会有给你压力。要避免这个事情发生，并不是你坚守用户体验就行了，而是要在已有的业务达到天花板之前要开始新业务。如果你有已经到了天花板，到 100 亿美金到 1000 亿美金区间的时候再开辟新业务来不及了，这时候再开辟新业务，前面一些有开辟新业务能力的员工可能已经离开了。那时候再开辟新业务的话，因为你的估值很高，因为留的时间窗不够，会导致你的压力很大，动作容易变形。

　　做新业务有一个很麻烦的地方，新的机会总是不连续的，并不总有新机会适合你来做，新机会没有来的时候，在 100 亿到 1000 亿之间那个时间段，没有新机会出现的时候，基本上你的投入产出比就很差，可能也搞不定(这件事)。我们只有用新业务的增长来满足我们的员工和满足资本的增长需求的情况下，才有希望避免旧业务进入了「王慧文四杀」的状态。

　　现在，确实有些人对美团点评有诟病的地方在于：这家公司没有在任何一个市场建立根据地就开辟下一个市场，(所以感觉)这个公司非常不安全。我听到(有人)对我们诟病的是说你们公司没有根据地。但是我经常想他们说的「根据地」是什么?所谓根据地其实是：你在一个市场实现一家独大，可以为所欲为，可以压榨上下游，而且还不被人动摇根本，还不会被消费者抛弃掉的情况。而这种情况下就是不能保持那个领域里面有两到三家企业的竞争状态。所以如果你要指望你又能满足用户需求，保障用户体验，又能满足资本的需求，保证员工发展需求，事实上不能等到那一天再去开辟新业务，要更早的出发。