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零售反思:7-Eleven为什么能打赢电商?

2017年08月04日  来源:何文  发布:高阳整理 |

  现阶段,很多资本都在关注便利店。那么,对于世界上每一个国家来说,便利店是不是一个确定的发展方向?便利店在其他国家和地区正在经历的发展阶段,对于中国而言是不是一种必然?

  为什么在电商崛起如此迅速的时期,便利店这类小业态商业反而异军突起,成为当下最火的零售商业形式之一?

  带着这些疑问,来看看春晓资本创始合伙人何文在调研了上引水产、7-Eleven、罗森、全家等企业之后对零售业态新的思索。

  7-11的零售逻辑

  1)电商和便利店之争

  从日本的发展经验来看,电商和便利店之间,阶段性地呈现此消彼长关系,但近期又开始融合,很难说谁一定比谁更先进。

  以日本为例,乐天电商一开始发展迅猛,像7-Eleven这样的便利店连锁,曾和中国的许多零售企业一样感到焦虑。但是,7-Eleven利用强大的根基,凭借自身对供应链的掌控,做了很多自我创新,进而遏制住了乐天的发展势头。后来,乐天在日本的发展势头并不如淘宝在中国迅猛,因为7-Eleven这样的便利店非常强大。

  具体来说,7-Eleven、罗森、全家三大便利店零售企业,占全日本便利店数量的80%-90%,他们不需要通过专门的咨询公司去做市场调研,他们已经触及到了日本零售最核心的数据。

  仅仅是7-Eleven一年进店就有70亿人次,按照每人一周2次进店计算,日本每年有7000万人造访过7-Eleven门店。对于零售领军企业来说,他们几乎触及到了所有的消费者,把所有顾客数据列出来就是最全的零售大数据。

  他们也会有很多自有品牌,属于贴牌商品。贴牌商品从一开始就有庞大数据的支持,有自己的渠道和供应链,不需要额外的市场调研和推广费用,所有终端都是其推广点,所以能够将成本控制在最低,从而以更高的性价比去销售。在这层意义上,这些零售巨头已经实现了F2C(从工厂到消费者)。

  2)7-Eleven的核心竞争力

  我个人认为7-Eleven有三大核心竞争力

  第一,自有商品。在7-Eleven的供应链里,有180多家专用工厂,数量是罗森和全家的好几倍。这些专用工厂与7-Eleven保持长期合作关系。也就是说,7-Eleven可以根据消费者的需求去开发很多商品。目前7-Eleven的自有商品数量能占总销售额的60%左右。

  我们与7-Eleven的CIO(首席信息官)碓井诚在日本做过深入交流。碓井诚在1978年就进入7-Eleven集团工作。在任职的近30年时间里,他主要从事业务改革和系统革新这两方面的服务和推进工作。

  在中国已经是买方市场,以消费者需求为中心。按照碓井诚的理论,买方市场的下一个阶段是价值共创性市场。意思是说,供应商和消费者之间的力量会得到更好的平衡。

  便利店等终端渠道应该更加以消费者的需求为中心去提供产品服务。以前为十个人提供一种商品,现在恨不得为一个人提供十种商品。每个人的需求都有细微差异,通过差异化的商品去满足消费者的需求,这就是日本的零售巨头们正在做的事情。

  第二,鲜食类商品,类似关东煮、饭团、寿司。这一类商品的毛利最为丰厚。理论上,零售便利店中鲜食类商品的占比越大,整个店的效益就约好。7-Eleven 这类商品销售占比能达到40%以上。7-Eleven去年在全球的净利润有一百多亿人民币,总部一共有8000人,人均贡献净利润近120万人民币,远远超过罗森和全家,头部效应非常明显。值得注意的是,7-Eleven人均创造利润和阿里巴巴处在同一水平。

  第三,IT信息系统,这是7-Eleven最强大的优势之一。很多人理解的信息系统只是一套管理软件,但实际上,在整个链条中,这套信息系统打通了从终端门店到上游厂商的每一个环节。

  对于传统便利店连锁而言,供货商对货物加价然后卖给加盟商。但是,在7-Eleven的系统中,所有的加盟店都被信息系统所覆盖,没有中间环节,采购直接对接厂商,没有任何加价。

  如此一来,便实现了整个供应链体系的最强竞争力。然而,要落地这套信息系统并不容易,并不是每个厂家都能实现加盟店的订单直接流转到供应商那里。7-Eleven从上世纪80年代起就在研究这套系统。

  总体说来,7-Eleven的三大核心竞争力相辅相成。7-Eleven对自有商品、鲜食类商品供应链的高效管理,与它的IT信息系统直接关联。

  3)中国零售行业的问题

  如果拿中国和日本零售行业的现状来比较,不难得出一些具有启发性的结论。和日本相比,中国的零售便利店,无论是日销产值、单店日销,还是整个模式,都还有一定的差距。如果日本的零售便利店已经发展到了3.0阶段,中国还处在1.0阶段。

  中国零售便利店的信息化和盈利模式都与日本存在很大差异。在今后的时间里,中国零售便利店会先经历盈利模式的进化,进而经历整个行业的信息化升级。

  首先,在中国,大部分零售便利店的盈利模式并不是跟加盟商进行利润分成,而是一种简单的逻辑——把货卖给消费者,做大规模,去拿供应商的返利。这种模式相对粗犷,会慢慢转变,与日本零售店的盈利模式接轨。

  其次,中国零售便利店的信息系统普遍落后,信息流还没有打通,还有很漫长的的路要走。此外,中国零售便利店的鲜食商品占比太低,供应链基础相对薄弱,支撑不起更高的毛利水平。

  潜在零售创业机会

  我们今天看到,便利店是确定性的机会,无论在国内还是国外,业态都不会有特别大的差别。社区生鲜店则有所不同,日本生鲜店与中国生鲜店存在差异,因为消费习惯有差异。但便利店相对容易标准化,中国和日本的便利店没有特别大的差别,业态基本集中在商务区、学校、医院等。

  现阶段,中国的便利店零售企业,最终对标的应该是7-Eleven这样的企业。对于终端门店,无论是加盟还是直营,一定是强管控型,信息系统、资金流、商品、品牌都由企业来控制,这是一个终极标准。

  

  在过去,中国有很多区域型便利店企业,它们先通过少量的直营店,慢慢发展加盟体系。做得好的企业,比如:广东的美宜佳,它算是中国最大的便利店企业,现在有一万家店,在便利店百强榜单里排名第一。

  然而,很多北方人可能没有听过这个便利店品牌,因为它的区域性特征,其布局主要集中于广东。尽管它有很多加盟店,其加盟体系也是强管控的,对终端门店的影响力较大,相较于7-Eleven还是要微弱一些。

  美宜佳在广东花了20年时间才做到一万家店,零售门店的区域扩张是一个缓慢的过程。每个区域都有一些发展较好的零售便利连锁,福建有“见福”;山西有“唐久”;西安有“每一天”;内蒙古有“安达”;这些连锁都至少有几百家门店。

  现在很多B2B的SaaS平台,动不动就号称有几万家门店,显然这种说法是夸大的。他们对门店的掌控力度很弱,而且门店的商品可能不到10%从他们这里购买。对于零售便利店而言,最终的结局是殊途同归,7-Eleven是一个理想的标杆。

  便利店的本土扩张路径

  为什么说今天便利店又成为了一个风口?主要的逻辑在于,中国便利店的发展和日本相比还相对落后,一线城市的便利店还有升级的空间,可以对标7-Eleven进行自我革新。

  7-Eleven和全家在北京、上海这些城市深耕了许多年。然而,在北京这样的大城市,合适的开店位置是有限的,所以7-Eleven门店数量的增长速度会受限。

  在今天中国的一线城市,如果传统零售便利连锁企业效仿7-Eleven的打法去扩张,效果不见得理想。在一定程度上,广东的美宜佳这样的企业,代表了中国本土便利店的打法。

  在扩张的过程中,对每一家店的要求不如7-Eleven那样严苛,保持数量上的扩张速度,先把达到一定规模和体量。基于良好的现金流,以及对供应商的议价能力,然后再尝试慢慢升级供应链,逐步升级仓配体系,精细化运营单店的产出。这种打法在中国更容易成功。

  对所有的零售便利连锁企业来说,规模是最大的天花板。如果不达到一定的规模,就意味着竞争力难以建立,信息化升级更无可能。在单个城市,较大规模的门店数量是支撑配送体系的基础。

  一个城市,至少要有300-500家门店,才能形成区域性竞争力。便利店连锁的扩张战略,通常也是一个城市一个城市去打,不能一下子铺到全国。只有先把特定城市吃透,才能把物流体系建立起来。

  在很多地方城市,7-Eleven这样的外资零售连锁也很难渗透。

  以温州为例,十足便利店以温州为基础,在几个城市有1700多家门店,经营了小二十年。十足便利店在温州地区非常密集,大多数好位置都已经提前占有。这些地方,巨头们很难进来。

  二线城市的竞争不如北京、上海那样激烈,日销水平可能略低于一线城市,但节省的租金成本更多,利润可观。巨头聚焦于一线城市的核心地段,并没有足够的精力在二线城市与中国本土零售企业展开竞争。

  在这些城市,企业不用正面与巨头冲突,如果7-Eleven有80分的水平,本土零售企业在扩张时的单店水平只需要达到60分即可,略高于传统夫妻小店就能扩张。像十足便利店这样粗放的打法,也值得推崇和借鉴,就像游击队一样,从二线城市入手,快速扩张。

 

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