导读：“新零售模式尚未跑通”是伪命题，新零售可能永远不会形成一个成熟稳固、一成不变、稳赚不赔、放之四海而皆准的模式，事实正之相反，它是一种快速迭代、不断试错、业绩分化、千差万别的泛零售形态，也是消费者主权时代最基本的零售形态。
“新零售模式尚未跑通”是伪命题，新零售可能永远不会形成一个成熟稳固、一成不变、稳赚不赔、放之四海而皆准的模式，事实正之相反，它是一种快速迭代、不断试错、业绩分化、千差万别的泛零售形态，也是消费者主权时代最基本的零售形态。
“风口中的风口”无人货架全军覆没；有“零售终极形态”之称的无人便利店所剩无几、门可罗雀；新零售咖啡店高歌猛进势头不再，连咖啡陷入“关店潮”；瑞幸咖啡遭遇融资困境，抵押咖啡机换了4500万融资……
近来，业界似乎弥漫着一股对新零售的“反思潮”，先是“盒马的反思、侯毅的焦虑”引人关注，后有“大润发被盒马带到坑里”引发质疑，更有甚者喊出了“世间再无新零售”的“神金句”，“新零售还没有基本成功案例”、“新零售模式尚未跑通”成为不少人的看法。
笔者感觉，“新零售模式尚未跑通”是伪命题，新零售可能永远不会形成一个成熟稳固、一成不变、稳赚不赔、放之四海而皆准的模式，事实正之相反，它是一种快速迭代、不断试错、业绩分化、千差万别的泛零售形态，也是消费者主权时代最基本的零售形态。
质疑新零售的人可以列举出很多案例。
比如，“风口中的风口”无人货架全军覆没；有“零售终极形态”之称的无人便利店所剩无几、门可罗雀；新零售咖啡店高歌猛进势头不再，连咖啡陷入“关店潮”；瑞幸咖啡遭遇融资困境，抵押咖啡机换了4500万融资……
再如，“站队”阿里后，三江购物、高鑫零售的业绩并无显著提升。近期，三江购物剥离盒马，杭州市场上的盒马运营权由三江购物旗下子公司转移到杭州盒马手中；高鑫零售2018年录得销售、利润、同店3项指标下降，“大润发走下神坛”；盒小马首店也“关张大吉”。
去年，由于以超级物种为代表的新零售业务持续亏损（2016年、2017年分别亏损1.16亿、2.67亿，2018年前3季度亏损进一步扩大到6.17亿），永辉超市已将永辉云创剥离出上市公司；不久前又传永辉云创董事长兼总经理彭华生调岗离职，“知情人”爆料称，由于到家业务遭遇瓶颈、亏损严重，永辉生活部分业务将被出售，目前已经在商谈阶段。
又如，京东7FRESH扩张速度一再放缓，创始人王笑松调岗，“三年千店”的目标眼看就要歇菜；网传美团小象生鲜关闭常州3店、无锡2店，调整后仅余北京2店，七去其五；坊间传说，叮咚买菜对盒马鲜生“新零售先锋地位”构成挑战，引发“盒马反思”、侯毅焦虑。在前不久的“2019年，填坑之战”的演讲中，侯毅反思了“包装食品是否具有竞争力”、“大海鲜还性感吗”、“餐饮是否必须要成为标配”、“线上物流配送成本能否覆盖”、“盒马的商品结构是否是最佳模式”，而这5个“反思点”差不多都是早前的“盒马标签”。
近日，有分析称，三江旗下盒马坪效仅为1.3万左右，与盒马官宣的5万相去甚远，去年4店亏损2300多万元。剥离盒马是因为三江无法承受高额投入、持续亏损。
事实上，对盒马盈利能力的质疑从未停止。2017年盒马仅有十几家门店的时候，曾公布实现规模盈利，进入百店规模后，反而再也不见整体盈利的消息。近期在接受媒体采访时，侯毅表示“我们从不用亏损两字，而认为这是投资”，并说“盒马财务一两年内将会逐步走向健康”，应可视为盒马整体还在亏损阶段的实锤。不少评论者拿出“胡萝卜标签门”、“蛋糕早产标签门”说事，认为盒马的管理、服务跟不上疯狂扩张的速度。
有评论称，迄今为止，没有一种新零售模式非常成功，甚至连基本成功都谈不上。
就像100科学家联名反对也无法推翻爱因斯坦的相对论一样，再多不成功案例也无法证明新零售是错的。
首先，以盒马为代表的生鲜超市只是新零售的一个分支，而不是全部。
新零售问世以来，不仅阿里、京东、美团、小米、网易等互联网企业迅速布局、加速落地，从购物中心到百货店，从大卖场到超市，从品牌专卖店到夫妻老婆店，从餐饮店到零食店，从家居店到便利店，从母婴店到饰品店，各种零售形态的实体店也都加快探索、试水。
过去几年中，一场轰轰烈烈的“新零售运动”早已席卷全国零售市场，催生出无数的新模式、新业态、新变化，使我国商业零售市场呈现出百花齐放、百家争鸣的发展格局，我国零售业创新也从过去跟随者变成引领者，新零售发展创新进入“无人区”领跑全球。仲量联行发布的《全球零售目的地》研究报告显示，中国已成为亚太地区发展最为迅猛的零售业市场。据说亚马逊收购全食超市决策，就是贝索斯在参观盒马后作出的。
新零售的发展成果是显而易见的。近几年，我国线下零售业绩回暖，新零售功不可没。《2018-2019年中国百货零售业发展报告》显示，2018年百货店的销售总额增长了4.2%，利润总额增长了6.4%。报告提出，经历了数字化、新零售等多轮零售变革的洗礼，百货业又有了重新抬头的迹象。中国百货商业协会会长楚修齐也认为：“经过转型、调改、提振、数字化应用，未来百货业的前景还是非常光明的。”
超市方面，沃尔玛、家乐福借助新零售上演的“逆袭大戏”更为强烈：
与腾讯、京东深度捆绑后，沃尔玛200余店入驻京东到家，山姆会员店与京东全面合作，小程序用户突破2000万人，紧凑型智能超市沃尔玛惠选落地，一系列新零售动作，使沃尔玛中国连续十几个季度保持增长。沃尔玛中国区总裁陈文渊预计，2019年沃尔玛中国电商业务将实现3位数增长。另有沃尔玛高管表示：“沃尔玛排第一位的KPI是在线上线下两个渠道吸引到消费者，主动、积极、频繁地到沃尔玛购物。”
2018年，家乐福集团新任CEO“拯救”家乐福的主要手段就是“押注数字化、全渠道”。当年初，家乐福中国接受投资“站队”腾讯，同年6月在全球层面与谷歌携手。当年，家乐福中国微信小程序访问量过亿次，深度沉淀会员过千万，日活会员突破30万，31座城市200余店入驻京东到家……一系列的新零售转型动作使家乐福退出中国市场的传言不攻自破。2018年，家乐福中国利润猛增11倍达3.5亿，而之前的2017年，家乐福中国的利润仅为3000余万。
实际上，受惠于新零售的企业不计其数，银泰、天虹、王府井、大悦城、步步高、物美、李宁、太平鸟、优衣库等企业都在新零售创新中保持着良好的发展态势，时至今日，可能很难找到一家完全与新零售绝缘的实体店。
当然，新零售也并非包治百病的药神，实体店业绩的回暖是一种“分化式回暖”而不是“普惠式回暖”。新零售大潮之下，亏损、倒闭的企业也不少，但这只能说明某些企业可能还未找到打开新零售的正确方式，而不能证明新零售是错的，正如侯毅所说：“只要盒马能够做成功，新零售就是成功的。你做不成，是你没本事。”
其次，以盒马为代表的新零售正在快速迭代，以更务实、接地气、更具烟火气的姿态落地。
实际上，早前以大海鲜、美食为主要卖点、店仓一体的盒马店不失为成功模式，它在上海创造了远高于传统零售的坪效，而且实现整体盈利。只不过，早期的大店模式、高昂的装修成本未必适合二三线城市，大海鲜、现做现吃也未必适合所有的消费者，“一店通吃”违背了基本的商业规律，这可能也是盒马只有十几个店时能够盈利，而一路狂奔之后反而陷入亏损的原因。
但显然，盒马已经意识到这个问题。不久前，盒马一气推出了盒马菜市、盒马mini店、盒马F2、盒马小站等矩阵店型，基于不同的消费市场、商圈特性，在不同的市场开不同的店，这显然是一种因地制宜的务实策略，一种更好地匹配消费需求的接地气之举，“千店千面”才是加速落地的应有姿态。
在扩张策略，阿里CEO张勇将早前的“舍命狂奔”修正为“保命狂奔”，强调“跑得久才是最关键的”。显见这是阿里高层要求盒马在急速扩张的同时，提升管理、服务、品控能力，确保管理能力跟得上扩张速度，从粗放式跑马扩张向精细化、专业化营运转变，这也可以理解为，阿里高层要的不是一味追求速度、规模的“老盒马”，而是质量、效益、规模、速度兼具的“新盒马”。
龙商网&超市周刊分析认为，之前的互联网新零售项目的确大多带有浓重的电商痕迹，还是习惯于烧钱圈流量、抢份额的思路，一种模式尚未验证，就大干快上、拼命烧钱、舍命狂奔，由此带来了包括食品安全在内的诸多后遗症。不过，今年以来，不少新零售项目都改变了传统玩法，以越来越接地气、可持续的模式落地、扩张，朝着务实接地气的方向调整。
当前大热的社区团购、各种“买菜”也体现出了务实作风，前者成本低、损耗小、模式轻等优势，集到家、到店于一体，拥有强大的生命力、扩张性，已为越来越多的零售实体店采用；后者以前置仓取代店仓一体，采用“菜场+APP”的“手机篮子”模式，品类更聚焦，运营成本、物流成本、扩张成本大幅下降，效率更高，可复制性更强，与以盒马为代表的新零售1.0相比，普适性更强。
在经济增速由高速增长转入高质量发展阶段，Y世代、Z世代等新生代消费者已成消费主力，人们的消费观念、消费方式、消费习惯深刻改变，服务经济、体验消费大行其道，在互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能、5G技术不断发展、加速突破的时代背景下，应该说，以双线融合、数据驱动、需求导向、技术打底、门店重构、社群营销、会员服务为主要特征的新零售是顺应变化、匹配需求的最佳商业形态，也是线上线下零售突破业绩增长“天花板”、实现专业化、精细化、内涵式、可持续增长的有效途径。
时至今日，仍然有一些实体零售业者抱持看热闹甚至是看笑话的心态看待新零售，总是有意无意地将自己置身于新零售的对立面，看到某些新零售项目亏损、倒闭则欣欣然，这种“闻过则喜”、为反对而反对是一种典型的“义和团”心态，实质上是以传统零售遗老遗少自居，这种闭关锁国的心态是非常有害的。
在笔者看来，我国新零售发展形成了互联网企业带节奏、实体零售跟节奏的局面，互联网企业创新颠覆、节奏很快、迭代迅猛，而实体零售更多采用一种“小步快跑”的跟进策略，投资审慎、节奏稳健，因此出错更多的是互联网新零售项目，这本是一种正常现象，在“无人区”领跑难免会走一些弯路，交一些学费。对此，应该以一种开放、包容、欣赏的眼光看待，毕竟，创新总是值得欣赏和尊重的。
是去年吧，家乐福首席营销余莹说：“过去5年，家乐福门店的客流减少了50%，主要原因是周活变成了月活，还有10%的顾客就不再来了。”客流持续减少是实体零售企业一个非常致命的问题，有些企业只是简单地采取控制成本、降低费用来加以应对，这虽然是必要的，但不能从根本上解决问题。看一看消费者对盒马等新零售项目的喜爱，看一看那些新零售门店的热闹场景、丰沛客流，不难得出这样一个结论：新零售才是行业的发展方向，一时的波折、低潮不能否定创新的价值，只要消费者喜欢，流量充足，就拥有调整优化的时间与空间；而不思进取、四平八稳的传统零售，将在“温水煮青蛙”中快速边缘化，直至出局。
事实上，尽管新零售业务带来亏损，但无论是永辉超市、高鑫零售还是苏宁小店，都没有“踩刹车”，反而投入更多的资源、更大的力量、以更加凌厉的进攻姿态加以推进，这表明，新零售才是它们认准的正确方向。
嘉御基金创始人卫哲也认为，在未来零售的格局中，赢家应该有两类：一类是新品牌、新渠道和新IP，还有一类是对传统零售成功实施“旧城改造”的商家，后者的价值更大。
上海商学院教授周勇曾呼吁：不要再为调侃、讥讽、贬低新零售而鼓掌和喝彩了！可谓一针见血。忽视新零售创新、试错的积极意义，眼睛只盯着问题和不足，是非常短视和狭隘的。新零售更高的效率、更精准的营销、全时段连接消费者、不断创新顾客价值等等，都值得每一家实体零售企业学习。
当然，零售是一场“马拉松”，正如张勇所言“跑得久才最关键”。在新零售发展道路上，实体零售企业既要看清方向，也要避免盲动、蛮干，思想要坚定地拥抱新技术、拥抱新人群，对市场变化保持高度的敏捷性、适应性，保持快速反应能力，不落伍、不掉势；也应坚持从实际出发，努力避开各种机会式陷阱，妥善处理好出奇与守正的关系，坚守商业正道，回归零售本质，持之以恒地抓好经营创新、商品质量、服务品质、食品安全、顾客体验，基础打得越牢，基本功练得越扎实，新零售的转型效果就会更显著。
不久前，中国连锁经营协会副秘书长王洪涛提出了“六个匹配”，即发展策略与市场现状匹配，发展模式与中国国情匹配，商品服务与目标顾客匹配，发展速度与管理能力匹配，投资能力与收益水平匹配，战略布局与未来趋势匹配。虽然他说的是“中国特色的便利店之路”，但显然，这“六个匹配”也适应于实体零售企业的新零售之路。
